電力央企合并重組之管見

發布時間: 2020-02-25 14:15:46   來源:《中國電力企業管理》  作者: 徐 進

  作為“共和國的長子”和我國電力產業的骨干,電力央企合并重組無疑是社會關注的熱點話題,特別是自黨的十八屆三中全會召開以來,國企改革日益向縱深推進,國資監管在不斷變革轉型,電力央企合并重組可謂動作頻頻、好戲連臺。客觀上講,電力央企合并重組是一項極其高難度的復雜系統工程,如何去偽存真、“點石成金”,最大限度地激發出改革的正能量和發展的活力與“紅利”,是值得認真思考的戰略性課題。

  電力央企合并重組漸入佳境

  中央企業的合并重組一直是國資委力推的國有企業改革的重要內容。自2003年國資委成立以來,央企合并重組潮已走過了16年的風風雨雨,總計有100余家央企實現了整合,其中不乏電力行業央企,其主要歷程大致可劃分為三個階段:第一階段從2003年至2010年,是央企合并重組的起步發展階段,國資委明確要求央企必須做到行業“前三”,否則將被要求強制重組,不少規模較小的央企被整體并入到規模相對大的央企,整合的行政色彩較為濃厚,央企數量從最初196家調整到123家,屬于規模導向型;第二階段是2011年至2015年8月,是央企合并重組的平穩推進階段,這一階段國資委更加關注央企整合的質量與效益,放慢了央企整合的進程與步伐,按照“成熟一家,重組一家”的策略,旨在解決同類央企產品和服務的市場過度與無序競爭問題,央企數量從123家調整到112家,屬于質量導向型;第三階段是2015年8月至今,中共中央、國務院正式發布了《關于深化國有企業改革的指導意見》,明確了國企改革的方向和要求,為央企合并重組指明了戰略性的方向,尤其是2016年7月國務院辦公廳出臺了《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》,對央企結構調整與重組工作作出了具體部署,是指導央企開展合并重組活動的綱領性文件,央企整合更加重視向產業鏈、價值鏈的橫向或縱向延伸,進一步強調國有資本應重點向前瞻性、戰略性和具有核心競爭力的優勢企業集中,央企數量從112家調整到96家,屬于價值導向型。

  綜上所述,央企合并重組逐漸摒棄以前那種簡單粗暴“合并同類項”和強行“拉郎配”做法,而是不斷邁向規范化、法制化、科學化發展,轉向更加注重央企整合的質量與效益,著力解決央企國有資本布局結構不合理、資源配置效率不高、同質化發展嚴重等相對突出的問題,通過有針對性開展資源整合和業務拆分,將央企打造成高度關聯的全產業鏈、全價值鏈、全供應鏈的有機組織體。

  電力央企是伴隨著我國電力體制改革而誕生和成長的。電力行業作為國民經濟的基礎性產業,長期采用高度集中的管理體制與模式,由原電力工業部整體改制而成的國家電力公司,是一家涵蓋發輸配售及設計施工于一體的超級“巨無霸”,在2002年被裂變成為2大電網公司、5大發電公司和4家電力輔業集團。2003年國資委掛牌成立后,國有資產管理模式發生重大變革,這11家電力企業統一納入到國資委管理,加上中核集團、中核建、三峽建設集團、中廣核、神華的國華電力、國投集團的國投電力、華潤集團的華潤電力以及中國水利水電對外公司中國水利投資公司、東方電氣、哈爾濱電氣等電力建設與裝備制造企業,電力水利行業領域的央企數量高達20余家,占比達到國資委當時監管的央企總數的1/10強。2004年12月中國水利水電對外公司整體并入中國水利投資公司,成為電力央企領域合并重組的第一個“吃螃蟹者”,2008年10月中國水利投資公司又整體并入到三峽建設集團,成為其全資子公司。2011年9月將兩大電網的設計、施工、裝備企業與四大電力輔業集團進行合并重組,形成中國電建與中國能建兩大電力建設央企。2015年6月中電投和國核技合并重組為國家電投,是首次常規發電企業和新型能源企業的合并,核電產業迎來“新三角”格局。2017年8月國電集團與神華集團合并重組為國家能源投資集團,成為中國乃至世界最大的發電集團。2018年1月中核建整體劃入中核集團成為其全資子公司,形成核電產業上下游業務的一體化發展態勢。

  總的來說,電力央企的合并重組同央企改革發展的總體思路是相吻合的,而從國企,尤其是央企改革的總體態勢來看,合并重組將是大勢所趨、發展所向。“開弓沒有回頭箭”,電力央企合并重組仍處在進行時,而非完成時,新一波的合并浪潮正迎面撲來,雖說版本多樣,傳聞不斷,但合并重組將是電力央企打造“具有全球競爭力的世界一流企業”的重要途徑和必然選擇。

  電力央企合并重組不能“一合了之”

  從電力央企改革歷程和發展經驗來看,電力央企間的合并重組無外乎包括以下四種方式:一是吸收合并,即人們常說的“大魚吃小魚”,如中核建并入中核集團、中國水利投資集團并入三峽集團等;二是新設合并,即所謂的“強強聯合”成為一家新的公司,如中電投與國家核電技術公司合并為國家電力投資集團、國電電力與神華集團合并為國家能源投資集團;三是混合合并,先資產剝離然后再同其他央企進行新設或吸收合并,如中國電建、中國能建的組建;四是央地合并,即電力央企與地方電力企業間的相互合并,如葛洲壩集團入主新疆水電工程局、三峽集團入主湖北能源等。

  從取得實際作用與成效上講,電力央企合并重組能夠帶來以下三大方面的積極影響:一是從產業角度來看,具有推動相關業務的戰略性重組、專業化整合、上下游產業鏈協同、國際競爭力提升的作用;從企業角度來看,具有深化內部改革和機制創新、促進經濟提質增效、推動產業結構優化、實現業務轉型升級的好處;從行業角度來看,能夠有效避免和跳出同質化競爭、惡意價格戰、重復建設、惡性競爭、無序擴張的“怪圈”。

  但也有一些合并重組因操之過急、“用藥過猛”帶來了較大“副作用”,留下了一些“后遺癥”,致使合并重組的實效大打折扣,內部資源配置更加失調,公司治理水平不升反降,市場競爭力不增反減,權力爭斗、人浮于事等情況更趨嚴重,與最初設想目標存在較大的“落差”,甚至少數最終又悄然“離婚別戀”。電力央企合并重組如何從“同床異夢”、“貌合神離”轉變到“心心相印”、“志同道合”,把一鍋“夾生飯”煮成“熟米飯”,是關系到電力央企改革發展的重大問題和繞不開的話題,切不可“霸王硬上弓”、“亂點鴛鴦譜”。如果圖一時之快,盲目“撮合”,最終只會后患無窮,過往已有太多的慘痛教訓。

  實際上,電力央企合并重組是新常態下深化企業改革的必然舉措,既是一種業務布局的重要調整,也是企業管理模式的重大變革,更是企業經營生態的重新構建,涉及不同單位部門的利益分配,關系到干部職工的切身利益,牽涉到資源資本的調整組合,必然會遇到方方面面的事情,引發各種各樣的問題。

  從某種意義上來講,合并重組并不是萬能的,也不是包治百病的“靈丹妙藥”,關鍵在于最終能否真正達到“合二為一”、“融于一體”,做到“書同文、車同軌、度同制、行同倫”,實現發展戰略、經營理念、管理制度、企業文化等全方位的融合。筆者認為這需要打好“三張牌”:首先,選配好新的領導班子,特別是“一把手”。毛澤東同志曾說“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”。國資委一位官員也曾調侃道,央企的重組是老板位置的重組,不是企業的重組,如果老總的位置搞定了,重組就成功了一半,反之就無法合并成功。一些央企合并重組的效果之所以事如愿違、大打折扣甚至適得其反,其中一個非常重要原因是領導班子難融合、不團結、鬧矛盾,各顧各的“自留地”,各打各的“小算盤”。

  其次,打磨好新的體制機制。結合新的發展戰略與市場形勢,對企業的組織架構、經營理念、管理模式、資產資本、內外市場、業務板塊、人力資源、文化品牌等進行全方位的“強筯壯骨”、“活血化瘀”,綜合運用“加減乘除”,從根本革除制約電力央企發展的“老毛病”和“老頑疾”,讓“老企業”煥發出“新活力”。

  再者,建立好新的考核體系。電力央企合并重組不能總是“穿新鞋、走老路”,如果仍沿用各自老一套的考核辦法,不進行頂層設計,合并的效果終將歸于零。必須構建與新公司發展相適應的薪酬分配制度和激勵約束機制,充分發揮業績考核的引領作用、薪酬分配的激勵作用、股權激勵的長效作用、事業激勵的協同作用,完善經營責任制體系,突破用人壁壘,推行職業經理人制度,激發全體干部員工積極性、創造性和事業心。一言以蔽之,電力央企合并重組的成功“密碼”在于整合,如果不能實現由“物理整合”轉化為“化學融合”,其結果必然是事與愿違,最終換來的不是夢寐以求的“金娃娃”,而是難以承受的“新包袱”。

  電力央企合并重組的“恪守之道”

  一是既能有助于國際競爭力提升,又能不導致國內行業壟斷。電力央企合并重組需要各方齊心協力、通盤考慮,既要“眼晴向外看”,即通過合并重組不斷壯大提升央企全球市場競爭力,有效防范境外相互傾軋的惡性競爭和“窩里斗”等情況,“打造一批具有全球競爭力的世界一流企業”,這是適應我國“走出去”戰略和“一帶一路”倡議的必然要求與選擇;又要“眼晴向內看”,充分考慮到國內行業和產業的發展現狀、市場競爭規律和價值規律,切實避免因電力央企“強強聯合”而形成“一家獨大”、“超級”壟斷局面或者導致企業管理層級和鏈條不斷加大、等級制度更加森嚴、官僚習氣日益盛行而影響企業創新創造動力。這將無益于形成有效的市場競爭格局,損害市場的公平與效率,使市場競爭處于失效的邊緣,阻礙國內相關產業持續健康發展,也與中央提出的電力體制市場化改革方向背道而馳。

  二是既能促進產業集中度提高,又能實現內部結構優化調整。近年來,電力央企合并重組更多偏重于專業化重組、產業鏈重組、央地重組等新興模式,瞄準國民經濟的核心領域與關鍵行業,將優勢資源資本更多地向大型骨干電力央企傾斜,極大地提升了產業和產品的集中度,這有利于發揮規模經濟優勢、提升市場的整體競爭力。但電力央企合并重組不能只是簡單相加,更應該做好減法和除法,把一些不相干、關聯度不高的業務進行必要分拆和剝離,達到既“強體”又“塑身”的目的。一言以蔽之,電力央企合并重組應切實把握好“合”與“分”、“大”與“小”的辯證關系,積極推進管控模式與組織架構調整、流程再造,只有做到了戰略與組織上的協同、價值鏈與產業鏈的互補、供應鏈與信息鏈的筑牢,才能實現資源優化配置和運營效率提升,合并重組的整體價值才能真正大于分開的價值。

  三是既能推動混合所有制改革,又能防范國有股權一股獨大。混合所有制是央企改革的方向。隨著“雙百行動”全面推進,電力央企合并重組要把推進股權多元化和混合所有制改革作為主要路徑,以提高公司治理水平,加快建立現代企業制度。電力央企合并重組要遵循有進有退、有所為有所不為的改革思路,按照《指導意見》要求在電網等需要大規模資本投資的領域實行國有獨資或絕對控股;但在一些電力生產、銷售等半競爭性的領域、電力建設與裝備制造等專業化要求高的領域,在保持相對控股的前提下要通過混改等方式適當降低國有資本控股比例;在一般競爭性領域和不需要國有資本控股的非主業領域要逐漸退出。切不能借助合并重組反而進一步放大、推高國有持股比例,造成新的國有資本“一股獨大”,讓非國有資本參與混改“望而卻步”、望之興嘆,這不但有違中央對電力央企混改的總體精神,也不利于我國電力事業的良性健康發展。

  四是既能管好管活國有資本,又能有利于增強企業經營活力。隨著國資委由管資本向資產職能轉換,明確精簡國資監管43事項。電力央企合并重組如何做到管好與放活統一,切實改變“一管就死、一放就亂”的痼疾,達到“放水養魚”與“活水肥魚”的效果,重點是要把握住“三條線”:一是守住“底線”,國資委和政府職能部門應結合“放管服”改革要求,優化電力市場營商環境,明確“該管什么、不該管什么”,劃定“職責邊界”,從根本上減少對電力央企市場活動的干預;二是劃出“紅線”,建立電力央企經營“負面清單”制度,除此之外應把“該放開的權一定放到位”,通過“簡政放權”、降低制度交易成本、優化競爭環境不斷激發電力央企活力;三是搭好“高壓線”,建立立體化監管體系,打造綜合監管平臺,確保電力央企規范有序運行。人們常說“明底線、守規矩、知敬畏,方得始終”,企業經營更是如此。

  五是既能有利于經營性行為開展,又能兼顧公益性服務實施。電力央企的本質特征就是企業,要以營利為目的,必須按照商業思維邏輯開展業務經營;但作為以國有資本為主的企業,電力央企又擔負一定的社會職能,比其他企業需要承擔起更大的“公民”義務;同時,電力作為國民經濟基礎性行業,具有某種天然的壟斷性、公益性,這種情況在配電企業表現得尤為明顯。長期以來,電力央企的角色定位并不是很清晰,時常處于公益性和經營性相互交織的模糊狀態,如何拿捏好經營性和公益性之間的平衡是電力央企合并重組必須要正視的現實問題:一方面電力央企要盡快成長為市場競爭的主體,盡量擺脫政府的“奶水”,切實放開經營的“手腳”,真正直面市場競爭;另一方面政府也不應“強人所難”,讓電力央企承擔其不該承擔的“義務”,如果需要讓企業承擔,政府應當“明碼標價”,正大光明地予以“付費”。

  本文刊載于2020年1期,作者系中國能源建設集團投資有限公司總經濟師

      關鍵詞: 電力,央企重組

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